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【人事必見】人事評価の項目とは？項目の種類や評価項目例・参考事例をご紹介！

執筆者：茅原淳一（Junichi Kayahara）

成長ベンチャー企業が直面する
よくある「人事問題」事例集

成長ステージごとにも解説！

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「会社の成長に合わせて人事評価の見直しを検討しているが、どの評価項目を採用すべきか分からない」
「過去整った評価指標がなかったため、評価項目の設計を0から進める必要がある」
「人事評価項目のサンプルがあれば参考にしたい」
等、社員の人事評価について経営者や人事担当者が抱えている悩みは多岐に渡ります。

人事評価は社員の給与や処遇を左右し、働くモチベーションにも一定寄与するため、制度設計の際は極めて慎重に実施すべきと言えるでしょう。

そこで今回の記事では、

・人事評価の設計目的と種類
・人事評価の項目の種類とサンプル
・人事評価の項目改善事例

等、人事評価の項目について幅広く解説していきます。こちらの記事を読めば、人事評価に関する前提知識が身につき、自社の成長フェーズにマッチした制度考案の一助となるでしょう。

尚、そもそもの評価制度について手始めに理解を深めたい方は以下の記事で詳しく解説しておりますので、まずはこちらをご覧ください。
⇒評価制度とは？評価制度の目的・種類・制度の導入時に考えるべきポイントを解説

人事評価とは？

人事評価の項目検討に入る前に、そもそも人事評価の目的は何かおさらいしておきましょう。

本項では、人事評価を設ける目的と絶対評価と相対評価の評価手法の違いについて簡単にご説明いたします。

人事評価の目的

人事評価を設ける目的は大きく分けて以下4点です。

・理念や行動指針を浸透させるため
・社員の処遇を公正に決定するため
・人材を育成するため
・人員配置に活用するため

それでは以下にて順々に解説していきます。

理念や行動指針を浸透させるため

評価項目を定めることにより、社員に対して会社のビジョンやミッション、理念、行動指針を意識付け、日々の業務に昇華させることが可能です。

自身の給与や処遇に上記の理念や行動指針に沿った動きができているかが関わってくるため、日々の業務に影響して組織全体に波及していくという訳です。

社員の処遇を公正に決定するため

社員の給与やインセンティブ、昇格などに影響する点についても、人事評価の有無が果たす役割でしょう。

明確な評価項目を設定していることで、社員一人ひとりは「頑張れば正当に評価してもらえる」と理解し、所属組織への帰属意識や貢献意識が向上するでしょう。

ただし、開示されない不透明な人事評価項目は返って悪影響を与えてしまうため要注意です。

人材を育成するため

人事評価では、各役職や立場ごとに求められるスキルセットやマインドが定められています。

そのため、各社員は自らの立ち位置に合わせてどういった能力が求められているか具体底に理解した上で足元の業務に取り組みますので、成長意欲の向上に寄与するでしょう。

また、管理職はこちらの評価項目内容に合わせて部下の指導に当たるため、育成内容の平準化にも繋がります。

人員配置に活用するため

明確な評価項目があることで、各社員の能力や特性を客観的に把握することが可能です。

その結果、事業部内外問わず人材配置を検討する上での根拠として活用することができるため、社員の働きがい向上や定着率向上、ひいては会社の業績に寄与することでしょう。

絶対評価と相対評価の違い

人事評価を定める上で、絶対評価と相対評価のどちらを採用すべきかという点は度々議論に上がります。

どちらの評価方式にもメリットとデメリットは存在するため、本項で各評価方法について理解しておきましょう。

絶対評価について

絶対評価では、社員が持っている目標を達成出来たかどうかによって判断が下されるため、目標達成出来なければ評価をある程度下げることが可能です。

本評価において難しい点は目標の設定についてです。あまりに容易に達成できる目標を定めた場合、高評価を得る社員の母数が大きくなり、評価制度として機能しないケースがあります。

相対評価について

相対評価では、他の社員と比較することで評価の優劣を決めることができます。

集団の中で比較することで優劣のつく評価を採用する性質上、評価される前に特定の評価の人数はあらかじめ決まっています。例えば、

・S評価：5％ ※最高評価
・A評価：10％
・B評価：65％
・C評価：15％
・D評価：5％ ※最低評価

という形になることが多く、結果的にB評価となる社員の母数が大きいという問題点を抱えています。

５段階評価について理解を深めたい方は以下の記事で詳しく解説しておりますので、こちらもご覧ください。
⇒5段階評価とは？評価のつけ方・評価作成のポイント・注意点を解説

人事評価で採用される評価指標とは？

具体的に、人事評価にはどのような評価項目があるのでしょうか。本項では以下6つの評価項目について取り上げています。

・成績評価
・能力評価
・情意評価
・コンピテンシー評価
・360度評価
・バリュー評価

それぞれ以下にて内容をご説明いたします。

評価指標①：成績評価

成績評価は、一定期間における目標の達成度やその過程を評価します。

人事評価では、

・期初：当期の目標を設定
・期末：期初に設定した目標に対する実績(達成度)を評価

する形で評価が行われます。

この際に評価される内容は、

・定量目標：半期または四半期ごとに付与される数的目標
・定性目標：業務への姿勢やフローの仕組み化等の数字以外の部分に現れる目標

の2種類に大別され、会社によってそれぞれの評価を50%ずつ反映する会社も存在します。

評価指標②：能力評価

能力評価は、与えられた職務を遂行する能力に対して評価を行います。

具体的には、難易度の高い仕事の達成度や緊急時・突発時の対応が能力評価のポイントになります。

能力評価は職能要件に照らし合わせて評価するため、根拠の不明瞭な主観的評価に陥る可能性を孕んでいます。そのため客観的な評価を行うためには、社内で職務定義書を定め、規定に則した評価を行うことが必要です。

評価指標③：情意評価

情意評価では、勤務意欲や仕事に取り組む姿勢、会社のビジョン・ミッション・行動指針に沿った業務態度をとれているか等の観点から従業員を評価します。

本評価では、成績評価において見落とされがちな行動の部分を評価できる点が特徴です。職種や役職に関係なく、社員一人ひとりの行動や態度を見極めて評価に反映するため、人間性を勘案することが可能です。

ただし、成績評価や能力評価と比較すると最も主観の入りやすい評価項目となりますため、情意評価単体での評価では正当な判断は困難でしょう。

評価指標④：コンピテンシー評価

コンピテンシー評価とは、仕事のできる人の行動特性(コンピテンシー)を基に人事評価を行います。

コンピテンシーは、行動観察やインタビュー等から仕事のできる社員の行動や思考の傾向を調査・分析し、項目を抽出します。

会社が社員に求める優秀な人材の特徴を評価項目として反映・明示することで、自社の方向性や理念を社員と共有することができ、さらに社員の成長にも繋げることができます。

評価指標⑤：360度評価

360度評価とは、被評価者を中心に様々な立場の関係者が評価をする仕組みです。

一般的に評価制度の多くが管理職(上司)によって評価されますが、本評価では上司だけでなく同僚や部下、他部署の社員等によって多面的に評価するため、客観性や公平性を生むことが出来ます。

評価指標⑥：バリュー評価

バリュー評価とは、所属する会社の価値観や行動指針(Value)をどの程度実践できたかで評価する仕組みです。

本評価では、大きな成果を出していた場合でも会社の重んじる指針に沿った行動がなければ高い評価に繋がらないため、成績評価や能力評価制度とは異なる評価基準です。

人事評価の項目とは？

実際に評価項目を定める際には、どのようなポイントに留意すれば良いのでしょうか？

本項では評価項目策定時のポイントとサンプルについて説明致しますので、是非評価項目の見直しの際の参考にしてみてください。

評価項目を決める際のポイント

評価項目を定める際に気をつけたいポイントは以下3点です。

・自社の理念や行動指針を反映させる
・等級(役割)に応じて基準を定める
・部署や職種に合わせて基準を調整する

それでは順々に解説していきます。

ポイント①：自社の理念や行動指針を反映させる

先述の通り、人事評価に会社の理念や行動指針を反映することで、普段の業務レベルで各社員に意識付けができるため評価内容に反映するようにしましょう。

ポイント②：等級(役割)に応じて基準を定める

会社の中で定められている等級や職種ごとに、求められる役割や与えられた権限、能力の大きさ、成果の大きさなどをもとに評価項目に反映します。

等級の場合は、一般社員・主任・係長などと職位が決まっており、それぞれに評価項目を定めます。

例えば、1,2等級の一般社員は調整・問題対応・作業管理項目など、3等級の主任はリーダーシップ・組織管理・業務改善項目などが挙げられます

ポイント③：部署や職種に合わせて基準を調整する

評価項目は、部署や職種に応じて調整しなくてはなりません。例えば、営業職と事務職では業務の特性上重視される評価項目が異なります。

そのため、以下2点の方向性で評価基準の調整をするようにしましょう。

・部署/職種別に異なる評価項目を設定する
例）営業職：評価項目に「交渉力」を含む。
　　事務職：評価項目に「正確性」を含む。(営業職に求める「交渉力」は含まない。)
・各評価項目にウェイトをもたせる
例）営業職：「交渉力」の評価点を2倍に設定する。(※)
　　事務職：「正確性」の評価点を2倍に設定する。(※)
※5段階評価の場合、評価点1〜5点が2〜10点になります。

上記のように評価項目を調整することで、組織として部署/職種ごとに重視させたい点を強調することができ、社員自身もより意識すべき点を把握しやすくなるでしょう。

評価項目のサンプル

本項では、営業職を例に評価項目のサンプルをご紹介いたします。

実際にご自身の会社の評価項目の見直しや再設計をする際に、採用している評価基準やその内容について参考にしてください。

＜※営業職※ 評価項目サンプル＞

評価基準	評価項目	評価内容	ウェイト	自己評価	最終評価
業績評価	業務目標達成度	目標達成できたか	2	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	課題目標達成度	目標達成のために定めた、課題を達成できたか	2	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
能力評価	企画力	主体的に提案できたか	2	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	実行力	独力で業務を行えたか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	改善力	業務改善を行えたか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	クレーム対応	クレームを適切に処理できたか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	スケジュール管理	納期を守ことができたか	2	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	交渉力	有利な条件を引き出せたか	2	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	正確性	ミスは無かったか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
情意評価	責任性	職務を全うできたか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	協調性	周囲と協力・連携できたか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	積極性	主体的に業務に取り組めたか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	勤務態度	遅刻せずに社内ルールを守れたか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	礼節・マナー	社内外で礼節を守り、印象良くふるまえたか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
	学習意欲	社内研修に参加したか	1	1・2・3・4・5	1・2・3・4・5
合計点

人事評価の手順とは？

本項では、人事項目を活用した社員の評価手順について解説いたします。

手順①：業務目標の設定
手順②：節目での個別面談
手順③：評価シート記入と面談準備
手順④：評価面談
手順⑤：経営層や管理職での評価会議
手順⑥：フィードバック

それぞれ解説していきます。

手順①：業務目標の設定

最初に実施すべきことは、全社または部署目標に基づいて社員個人の目標を設定することです。

まずは社員自身に個人目標を検討してもらい、上司との面談にてすり合わせをして最終設定するようにしましょう。

この時ポイントになるのは、結果を客観的に評価できるかという点です。基本的には数字目標(定量目標)は望ましいですが、設定が難しい場合は客観的に評価できる状態を定めると良いでしょう。

手順②：節目での個別面談

半期や四半期という節目になるタイミングにて、設定した業務目標に対する進捗や足元の業務に関する悩みを吸い上げる相談の場を設けましょう。

面談実施後は、期間内に社員が目標達成できるように都度面談や週報、日報などで目標進捗並びに精神状態を確認してフォローすると良いでしょう。

手順③：評価シート記入と面談準備

半期や四半期などの評価期間が終了次第、自己評価により評価シートを記入の上で上司自身の上司に提出します。

上司は、提出されたシートに記載の自己評価を確認して評価面談に備えますが、本人の評価と客観的な評価に差分が生まれているケースもありますので、明確な根拠をもって自己評価を説明できるようにしておきましょう。

手順④：評価面談

評価する側の上司と評価される側の部下とで評価面談が行われます。

まずは部下自身が記載した評価シートをもとに自己評価の根拠を説明し、説明を受けた上司は部下の根拠内容を元に評価を調整しましょう。

最終評価は上司の判断に委ねられていますが、下された評価に対して部下から納得を得ることが重要ですので、部下の説明内容と評価たり得る根拠を汲んだ上で判断するようにしましょう。

手順⑤：経営層や管理職での評価会議

部下と上司間で行われた評価面談での内容を経営層や各部署の管理職と共有し、評価の最終調整を行います。

部署間で評価者が異なるため、評価の厳しさに差が生まれてしまう可能性があり、その差分は都度管理職同士の会議で調整が施されます。

手順⑥：フィードバック

経営層や管理職同士で行われる評価会議にて決まった評価は、最終的に本人にフィードバックされます。

この時上司は、評価会議で言及された内容や評価の変化は勿論、今後の業務における改善点や期待される点も含めて伝えましょう。

また、給与や昇給など個人の処遇に反映がある場合も説明責任を伴いますので、上記評価内容を加味して伝えるようにしましょう。

管理職が部下を評価する際のポイントとは？

部下の正当な評価を下す上で欠かせない評価面談ですが、管理職の評価する側の立場の方はどういったポイントに注意して面談に臨むべきなのでしょうか。

本項では、以下5つについて解説していきます。

・事前に面談内容を棚卸
・リラックスできる雰囲気作り
・双方の対話が生まれる場作り
・批判だけでなく長所も評価
・面談終了後のフォロー

それでは詳細について触れていきましょう。

ポイント①：事前に面談内容を棚卸

評価する側の上司は、評価内容や部下に話す内容を以下のように事前に整理しておくと良いでしょう。

・今回の評価内容
・どの根拠に基づいて今回の評価に至ったのか
・想定される質問への回答の準備
・面談で最も伝えたいこと

上記のように、基本的に評価面談で話す内容は数個に絞っておきましょう。

また、伝えた評価内容に対して部下側が難色を示した場合を想定して、納得させるための材料と想定質問への回答を準備しておきましょう。

ポイント②：リラックスできる雰囲気作り

評価面談の場は、評価する側の上司は勿論のことされる側の部下も緊張する場面です。

双方の緊張感を和らげ、伝えるべきポイントが伝わらない事故を避けるために、趣味や世間話など軽い雑談から始めて場を温めてから評価内容について切り出すと良いでしょう。

面談序盤から評価結果やその詳細について話を始めると、部下が萎縮してしまい充実した意見交換ができないことが懸念されるため、序盤の場づくりは重要と言えます。

ポイント③：双方の対話が生まれる場作り

評価面談の場では、部下に自分の評価結果を理解してもらい、次の行動計画に反省を生かしてもらうことが大切です。

この時、上司が一方的に評価結果を伝えるような一方向的な進め方が行われがちですが、この進め方では部下は聞く姿勢を取らず、不満の残る時間になる可能性があります。

そのため、部下自身の自己評価とその理由のヒアリングをフックに意見を引き出し、双方向的に評価内容と以降の課題点のすり合わせをしましょう。

ポイント④：批判だけでなく長所も評価

評価内容を伝える際に気をつけたい点は、フィードバックの内容が部下の課題点、ひいては批判ばかりに終始してしまうことです。

敢えてモチベーションを削ぐ内容を伝えることは部下自身の今後に寄与せず、評価結果だけでなく上司への不信感を募らせてしまう可能性があります。

そのため、モチベーションを向上させ会社への貢献意識を醸成するためにも
「これだけ成長すると◯◯など新しい挑戦ができる」
「ここが伸び代になるので、次の半期は注力して改善していこう」
など部下の行動に対して承認すると良いでしょう。

ポイント⑤：面談終了後のフォロー

評価面談終了後も、上司は部下に対してフォローを続けると良いでしょう。具体的には、以下のような行動内容が挙げられます。

・面談で設定した目標を日頃の会話で話題に出す
・面談で部下からの提案について返答する
・部下のスキルアップに繋がる情報を共有する

小さな行動の積み重ねではありますが、面談後も細かくコミュニケーションを継続すれば部下の抱えている課題が解決され、目標達成やスキルアップに繋がります。

人事評価の項目改善事例

ここでは、独自の人事評価制度によって効果を出している企業の事例を紹介します。

自社の制度設計を検討するにあたり、是非成功事例の内容を参考にしてみてください。

事例①：株式会社メルカリ

2021年、メルカリグループ全体として人事評価制度を一新しました。

それまで同社は、

・ノーレイティング：能力や成果にランク付けを行わないシステム
・絶対評価：設定された目標に対する達成度合いを評価する仕組み

を採用していましたが、上記2点にメルカリグループがどのような貢献を期待しているかを示す「グレード」を明確化し、評価軸に据えました。

一新後は、こちらのグレードを基軸に各個人の成果・行動の2観点から評価されるようになりました。具体的には、

・成果：該当するグレードで期待されている成果を達成できたか
・行動：メルカリグループが定めるバリューを発揮し、実践できたか

が問われるようになり、成果が評価されればボーナスに、成果と行動共に評価されれば昇給に繋がります。

事例②：サイボウズ株式会社

サイボウズ株式会社では、社内的価値並びに社外的価値の2軸から構成される市場価値から社員の給与を定めています。

社員の成長のサポートと給与決定を目的に、社外的価値である転職後の給与から金額を決定し、それに基づいて社内のバリューである信頼度の高さなどから社内的価値を算出して給与を決定しています。

また、給与交渉がオープンに行われるようになったことで、社員の給与に対する納得度の上昇が導入の効果として表れました。

まとめ

いかがでしたでしょうか。

今回の記事では、人事評価項目の見直しを検討されているご担当者様から初めて人事評価を整備するご担当者様までの幅広い方向けに、人事評価項目の種類や設計時のポイント、実際に管理職の方が評価する際のコツをまとめてみました。

会社の成長フェーズに合わせて可変的に設計されるものですが、会社の大切にすべき理念や行動指針といった根幹を浸透させられる点はどのフェーズの企業にとっても重要です。

しかし、評価される側の部下から評価に対する納得感が得られないなどのリスクを孕んでいるので、評価内容の見える化やオープンな意見交換の場作りなどに細心の注意を払うことが肝要でしょう。

最後までお読みいただきありがとうございます！